长虹集团董事长，长虹集团现任董事长是谁

1，2016年长虹集团现任董事长是谁

现任董事长赵勇

2，长虹集团总裁是谁

倪润峰

长虹总部在四川绵阳，地址是：四川绵阳市高新区绵兴东路35号邮编：621000老总 赵勇，是长虹公司董事长兼总经理

倪润峰

赵勇

3，长虹集团有那几位党委书记

长虹股份公司董事、监事和高管一、董事1、董事长：赵勇2、副董事长、总经理：刘体斌3、董事：李进4、董事、常务副总经理：林茂祥5、董事：巫英坚6、董事：邬江7、独立董事：贾小梁8、独立董事：宁向东9、独立董事：蔡春二、监事1、监事会主席：余万春2、监事：阳丹3、监事：袁兵4、职工监事：吴晓刚5、职工监事：唐德超三、高管1、副总经理：郑光清2、副总经理：郭德轩3、副总经理：谭明献4、副总经理、董事会秘书：杨军5、财务总监：胡嘉6、副总经理：黄大文

4，隐藏在非洲的中国手机巨头_

编者按：本文来自“经济观察报”，记者：陈伊凡，李秀莉；36氪经授权转载。

无论是在肯尼亚的边境小城、人来人往的旅游城市，还是在乌干达首都坎帕拉的贫民窟，只要有墙的地方，几乎都有蓝底白字的TECNO的广告。TECNO的一次线下活动，这样的一组照片在社交网络上传播：几名黑人在尼日利亚街头抱着TECNO的蓝色公仔笑得灿烂，皮肤在阳光下闪着光。

TECNO的母公司是传音控股。这家在非洲家喻户晓的手机制造商却来自中国深圳。尽管传音在中国几乎鲜为人知，但在非洲，它的产品却占据市场的主导地位。据IDC数据，2017年，占据非洲市场总份额第一的，是传音旗下各品牌手机。如今，传音不仅拥有手机，还开发了自己的生态链：包括专业新售后服务品牌Carlcare；智能配件品牌oraimo以及家用电器品牌Syinix。“由于TECNO的涂墙运动，油漆生产成为非洲的热门行业。”李亚东，这位曾经深入非洲6国采访，并参与创办《东非瞭望》杂志的年轻人，引述他曾采访过的一位在非洲多年的中国人的说法来描述TECNO在非洲的广告效应。大学毕业后，李亚东到四达时代工作，这是一家来自中国的广播电视行业企业，目前已是非洲发展最快、影响最大的数字电视运营商。

2006年加入传音控股，阿里夫·乔杜里见证了这家企业走进非洲，并逐渐在这片土地上扎根、壮大。作为2004年同济大学的毕业生，阿里夫，这位来自孟加拉国的副总裁中文流利，时而还带点“儿化音”。加入传音之前，他曾在宁波的波导股份有限公司和法国的SAGEMCOM公司香港分公司工作。近两年，传音开始拓展南亚市场，他们还开发了专门针对印度人的功能——“吃完手抓饭之后，油乎乎的手依然能够直接解锁手机，方便快捷。”

到非洲去

传音成立之前，“山寨中国”这个词已在全球传播。这一方面反映了中国制造庞大产业链的迅速反应和供应能力，另一方面，也展现了中国手机市场的残酷竞争。

2003年国产品牌手机在国内的市场占有率由2000年的5%,达到2003年的56%。好日子不长，山寨手机由于质量问题开始走下坡路。一时间，国产手机的信誉面临坍塌，消费者转向购买诺基亚等国外品牌。2004年，由于山寨手机出现大面积质量问题，国内尤其是北上广深等一线城市这一时期，熊猫、科健、南方高科等手机品牌纷纷退市或倒闭。

2006年，中国台湾芯片制造商联发科以独立模块供应商的身份推出了手机的交钥匙解决方案，有了该方案，手机生产的技术门槛被大大降低。且利用这种方案生产出的手机价格低廉、功能强大，很快打开了农村和二三线市场。长虹、天语等专门生产山寨手机的企业轻装上阵，大获成功。康佳、波导、TCL等第一批崛起的国产手机品牌面临内忧外患，很快在国内手机市场的竞争中败下阵来，纷纷转向海外。

传音成立，便是在这一时期。2006年，在手机行业从业多年的竺兆江到了香港，成立了传音公司的前身，开始发展移动通信产品的研发、生产、销售和服务等业务。阿里夫便是在这个时候来到了传音。

与波导、康佳这些手机出海的策略不同，传音从一开始就瞄准了非洲市场，并决心在非洲土地扎根。

不过，在第一手机界研究院院长孙燕飚看来，传音瞄准非洲市场，既是主动的选择，也有部分被动选择的因素，当时传音并不熟悉国内手机销售渠道，且市场产品同质化现象严重。“新兴国家发展空间和速度一定会超过发达国家。”阿里夫说，这是传音最初选择非洲作为拓荒标的的原因之一。董事长竺兆江去过90多个国家，他看到国外市场上的手机品牌大部分是日韩，他决心用“全球化的思维”和“本地化经营”，开展新的业务，开创一个中国的品牌。

当时，中国的手机普及率已达到60%-70%。而非洲，除了北非和南非的个别国家普及率较高之外，撒哈拉以南的国家，则普及率大多在10%-20%左右。“非洲可发展的空间非常大，如果我们能够做出一些针对消费者需求的产品和服务，我们能够有机会成为一家较大的企业。”那个时候，传音的领导层也曾考虑过是同时在多个地区开展业务还是先聚焦某个市场深入发展，最终选择了后者。“从长远来看，聚焦一个地方，之后再慢慢扩大。”

随后，就在国内手机市场竞争惨烈的时候，阿里夫和同事们背着包，踏上了撒哈拉以南的土地，寻找这片“阳光炙热”土地上未被发掘的机会。他们的第一个目的地，是非洲的二三线城市，还有更边远的地区。

非洲很多地方都缺电。浙江省民营投资企业联合会会长周德文回忆起自己到非洲第一大经济体——尼日利亚的情景，他们在尼日利亚时任外交部长的办公室里交流，隔几分钟就停一次电。“外长办公室都如此，更不用说其他地区。”

但就在这些连电都没有的地方，商人们发现了崭新的商机。“虽然没有电，可是手机网络都在。”这意味着潜在的手机市场。并且由于电力稀缺，很多地方的居民需要跑到另一个地方付费充电，“如果能够在这里做长待机手机，对他们来说省钱省时省麻烦。”于是，传音继而推出了长待机系列，待机时间可长达20-30天，“长待机系列手机在这些地方卖得非常好。”

此外，阿里夫他们还发现不同网络的电话费不同，跨网络的电话费很贵，但SIM卡的价格却便宜，为了省钱，很多非洲居民的钱包里会放两到三张SIM卡，不同的SIM卡对应不同网络。“我们最开始就带来了双卡手机，用户很快就接受了传音的概念。”阿里夫说，“深入当地，真正了解消费者的诉求，这就是我们的战略。”彼时，同样来自深圳的G-five手机正在印度开疆辟土，针对印度人的需求，创新自己的手机产品。

2006年，传音TECNO品牌正式上市。同年，非洲35个国家的元首在北京出席了当年的中非合作论坛，这是第一次有大多数成员国首脑亲自出席。中国企业陆续投资建立了西非最大的钢铁厂、东非最大的瓷砖厂以及非洲最大的银行。华为和中兴两家中国电信巨头为非洲建设了大部分电信基础设施。

扎根

一位在非洲手机销售业摸爬滚打多年的中国人告诉李亚东，其实早在2000年，一个叫伍国才的商人，带着来自深圳的G-TIDE手机来到非洲，随后无数标注着“深圳制造”手机品牌陆续进入这片土地，但却没有哪款品牌真正在非洲扎根。

几年后，传音也来到非洲。“我们没想着明天去挣钱，后天就回来，我们是要在非洲长期扎根。”传音的董事长竺兆江常说“Glocal”形容传音的本地化发展策略，用阿里夫的话说便是“全球化的思维和本地化经营。”

本土化的业务，也让传音与同时期进军非洲的国际品牌区隔开，并在随后的数年超越它们，在非洲市场上取得胜利。当时，和传音一样开拓海外市场的还有在印度的G-five，在马来西亚的CSL。

“如果一个非洲女孩子发照片给你，你发现照片很漂亮，但见到本人却没那么好看。”阿里夫摆了摆手，“那有可能她是用TECNO手机拍的照片。”进入非洲后，阿里夫他们发现，非洲人热衷拍照，也热衷于分享自己的各种照片，但若是和肤色较浅的人合影并且光线不好的话，“真的只能看到牙齿和眼睛，其他地方看不到了。”于是，他们研究了上万张照片，与芯片公司、研发公司共同研究，开发出了针对深肤色拍照的功能。

在传音进入非洲唯一未被殖民过的国家——埃塞俄比亚时，阿里夫和同事们发现，埃塞俄比亚当地有许多语言。埃塞俄比亚官方语言是阿姆哈拉语，除此之外还有其它的本土语言，且当地居民的英语不好。基于这种情况，传音开发出了支持更多本地语言的手机。“如果你把非洲当作一个国家，那就麻烦了，因为非洲有50多个国家，语言、文化、用户习惯、当地政策和海关情况都不同。”阿里夫不断强调，比如刚果（金）人口7000多万，但以功能机为主，而尼日利亚的智能机目前占比已经超过了50%。传音需要针对不同国家的情况制定相应的营销策略。

在麦肯锡咨询《龙狮共舞》的报告中，如此描述传音在非洲，TECNO是埃塞俄比亚市场第一家纳入阿姆哈拉语(当地官方语言)键盘的大型手机品牌。“即使在全球技术领先企业的夹击之下，仍然牢牢占据了东非市场25%-40%的市场份额。”

重视当地的消费需求，在周德文看来，同样是中国企业在非洲的生存之本。非洲处于热带亚热带地区，蚊虫众多，他记得曾经一个来自浙江的商人，便针对这一点在非洲做起了蚊香生意，第一个厂设在赤道附近的科特迪瓦，几年后，赚得满盆钵。

除了需求，还有时机。中国有新的技术，但有可能在非洲这个诉求还没有建立。传音在非洲的本地化创新尝试，还有极重要的一点，是对时机恰到好处的把握。“如果太超前，当地人尚未建立相应诉求，大家会觉得，‘这是啥’？”

“重品牌、重售后、重合作。”曾经一位在非洲从事手机销售的人告诉李亚东。在他看来，这个来自深圳的传音能在非洲扎根，靠的就是这个路子。

“你可以少卖一台手机，但要保证每卖一台手机，都有正向的口碑。”竺兆江常说。当时，深圳华强北的手机厂商们正依靠优质生产能力，做着山寨的生意。直到诺基亚、三星的垄断，国产山寨手机的路越来越窄。彼时，正是一开始就关注品牌和口碑的传音在非洲市场发力之时。传音主要采取“国包-省包-地包”的传统销售模式。

传音是第一个在非洲本土建立售后服务网络的外国手机企业，在坎帕拉城最繁华的商业街，TECNO建立售后服务中心。2009年，传音推出了统一的专业新售后服务品牌Carlcare，这是目前非洲最大的手机售后服务网络。孙燕飚的研究是，传音拥有三大核心优势：低成本、高质量和快速交互能力。拥有这三点，即使国内的手机厂家也无法撼动它在非洲的地位。

2011年，传音公司在埃塞俄比亚设立了第一个枢纽，组装生产传音的产品，如今这里成为了传音在全球的主要生产基地之一。目前，传音在非洲本地的员工中，当地人的比例超过了90%。“如果员工都不是本地人，我们认为这样的本地化是不够的。”

不只是传音，雇佣非洲当地居民也是多数中国企业的做法。在麦肯锡咨询公司2017年6月的报告中介绍，在他们访谈的1000多家在非中国企业中，他们的雇员有89%是非洲当地人，这些企业共计为非洲创造了超过30万个工作岗位。据此推算，整个非洲的一万家中国企业雇佣的当地员工有数百万人之多。

商会，对于大多在非洲的中国企业，都是一个联系同乡同行、共同学习非洲法律政策并且保护自身权益的组织。在周德文看来，中国企业出海，有一个能够互相帮忙协助的组织十分重要。每回他带领中小企业主们到非洲考察，都会联系当地的老乡。“浙江人，基本上只需要3个人就能够建立一个商会，抱团学习、和政府交流。”

“每个国家都有自己的法律，企业尊重和遵守这些规则就行。在非洲，我们是带来价值的公司，我们带来了关心消费者的产品，这个产品又让他们的生活有一个变化，也为当地解决了就业的事情。所以对非洲政府来说，他们是很乐于见到我们的。”阿里夫说。

对于阿里夫所说的这点，周德文大有体会。非洲50多个国家，法律政策各不相同，甚至一个国家里，不同的州政策也不同，需要遵守这些地区的法律。“不同政党执政，对中国的态度也不同，企业们需要了解这些情况。”此外，要避开那些战乱和政局不稳的国家。周德文说，曾经他对非洲的印象也是战乱，但到了非洲之后发现，大多数非洲国家政局稳定，一些国家经济发展也不错。

新挑战

与10年前不同，越来越多智能手机制造商进军非洲，传音面临新一轮挑战。不过，孙燕飚认为，由于传音功能机在非洲市场份额很大，加上非洲智能手机市场还处于相对低端的阶段，这轮挑战下传音依旧具备胜出的优势：针对非洲市场的功能设计。拍照、开发和微信类似的通讯软件；还有，扩大产业链，生产针对非洲市场的LED灯和自有灯具品牌；并且开类似于苏宁、国美等的线下连锁店。

传音这几年也做智能机。2013年，传音推出了针对年轻消费者的智能机品牌Infinix；2014年，传音创建了配件品牌oraimo。“itel是主打高性价比、优质可靠，售价是十几美金到100美金之间。对TECNO来说，主要是聚焦中等消费者人群，TECNO价格区间比较宽，有15美金到300、400美金的零售价。对Infinix来说，是针对年轻人的细分品牌，差不多是80美金到300美金的价格档位。”阿里夫说，这位副总裁向记者展示了他的TECNO　CamonX的手机。

如今，传音旗下各品牌手机在非洲市场总占有率已排名首位，当被问及这是否意味着传音在非洲已经到了一个天花板，阿里夫说，传音目前在南部非洲和北部非洲还有很大空间。对于传音的主场——撒哈拉以南的国家，传音还在不断做优化，目前非洲市场正在经历功能机向智能机，2G网络到3G、4G的变化，非洲的诉求还在不断变化。

阿里夫的愿景是聚焦新兴市场国家，“我们是一步一步来做事”。深耕非洲市场十余年的传音近年来着手开拓南亚市场。

不过此时，传音此刻面对的的竞争，远大于十几年前的非洲。小米、OPPO、联想等手机制造商，早已在南亚市场进行布局。

5，五大派系围剿智能门锁,千锁大战进入淘汰局_

编者按：本文来自微信公众号“智东西”（ID：zhidxcom），作者：寓扬；36氪经授权转载。

“简直刺刀见红”，当谈到今年智能门锁市场的竞争状况时，一位从业者向我们吐露了心声。

自2017年以来，智能门锁市场便吸引了众多玩家的驻足，目前已有五大派系、上千家企业、数千个品牌涌入，智能门锁市场正在上演一场“千锁大战”。

智东西通过深入调查后发现， 千锁大战之所以诞生在当下，与智能硬件产业发展的阶段紧密相关，而在千锁大战的背后，一场新一轮的产业角逐、行业洗牌即将到来！

千锁大战：五大派系上千品牌涌入

2014年对于智能家居行业可谓是不寻常的一年。同年1月份，谷歌宣布以32亿美元收购智能家居创企Nest，对于行业而言无疑是一剂“重磅炸弹”，也某种程度上推动智能家居进入快车道。

伴随着国内智能硬件的创业浪潮，智能家居领域的创企纷纷涌现，其中一个重要的细分场景就是智能门锁。

这一市场经过2015、2016年的酝酿，2017年以来呈现出迅猛发展的势头。据《2017中国智能锁应用与发展白皮书》数据显示，2017年智能门锁行业销量约700万套，相比2016年销量翻一番，并在未来几年内持续保持这一增长，预计到2020年中国智能门锁销量将突破3200万套。

▲数据来自《2017中国智能锁应用与发展白皮书》

艾瑞咨询也指出，2017年智能锁行业市场交易规模近100亿，预计到2020年行业规模将增长4倍以上。而与此形成鲜明反差的是，中国约有4亿家庭，当下智能门锁普及率不到5%，这意味着市场还有非常广阔的空间。

彼时，互联网公司、家电巨头、老牌安防企业、智能家居创企以及传统门锁/五金企业五大“派系”纷纷踏浪而来，涌入智能门锁市场。据前瞻产业研究院数据显示，截止至2018年6月底，我国智能门锁品牌已经超过3500家，生产企业数量超过1500家。“千锁大战”的局面已然形成。

互联网领域，目前小米、华为、联想、360等公司纷纷切入智能门锁市场。就在今年10月底，360发布了一款智能门锁M1，并打出了699元的售价（安装费需另付300元），号称打破行业价格底线。

▲小米公司生态链产品总监李明的微博

就在360智能门锁发布的4天前，小米公司生态链产品总监李明在其个人微博上透露，小米自主研发的首款智能门锁经过1年多研发，即将上线，并曝光了产品谍照。但鉴于360已经将门锁卖到了699元，一项靠性价比取胜的小米又会如何定价呢？

老牌的家电巨头，比如海尔、美的、创维、TCL、长虹等，更是争先恐后入局智能门锁市场。对于他们而言，智能门锁与家电具有较强的相关性，布局智能门锁能够让家电品类更丰富完善。此外，家电巨头积极打造智能家居、布局全屋智能，门锁也是其中重要一环。

海康威视、大华股份则是安防巨头杀入智能门锁领域的代表。在今年10月份的2018中国国际社会公共安全产品博览会（安博会）上，海康威视与大华均展示了新品智能门锁。以大华旗下智能家居品牌乐橙为例，其推出了一款AI智能人脸云锁，这款智能门锁搭载摄像头与人脸识别技术，可以看做大华将其安防领域能力扩展至家庭安防场景。

新锐门锁企业主要包括智能家居创企以及智能门锁创企。比如围绕酒店、公寓等B端市场较为知名的云丁、果加品牌，在C端领域较为知名的鹿客品牌。

而在今年3月份锤子的新品发布会上， 罗永浩在最后的one more thing环节发布了一款别人家的产品——优点科技智能门锁。据了解，优点科技整合了智能门锁企业凯迪仕、提供智慧生活管理服务的芝麻云与自身通信能力，来打造智能门锁。

最后则是老牌的门锁企业，比如德施曼、凯迪仕、汇泰龙、金指码、名门等，凭借他们在硬件以及供应链上的优势或者技术优势，将触手伸向智能门锁领域。

例如，五金行业起家的汇泰龙，近年也紧跟智能门锁的浪潮，并在今年7月份推出系列新品，除了智能指纹锁、超薄屏下指纹锁外，还展示一款人脸识别智能门锁，以此实现自身升级转型。

以上五大派系上千个品牌涌入，已经形成“千锁大战”的壮观场面，抢滩智能门锁千亿市场。

千锁大战的背后

大体来说，“千锁大战”的局面是在2017年上半年开始形成，家电企业、互联网公司、创业公司、安防企业以及传统门锁企业纷纷涌入这个领域，经过2017年的酝酿，这一竞争格局在2018年呈现的尤为明显。

2014年前后，国内智能硬件创业浪潮下，智能门锁也步入发展期。然而到如今，国内智能硬件的创业已经过了数轮厮杀，并呈现疲软之态，为何智能门锁行业的千锁大战会在当下这个时间段发生？

在智东西看来，这与国内智能硬件产业发展阶段、智能门锁广阔的市场、价格利润空间以及行业分散、龙头玩家缺失等因素有很大关系。

在多灵科技业务发展总监孙军看来，千锁大战局面的形成经历了三个阶段：

第一阶段打造智能家居系统。其实早在2014年以前，就已经有智能家居系统公司，但以国外品牌为主，走线下工程渠道。而在智能硬件的热潮下，尤其是谷歌收购Nest之后，国内企业开始尝试智能家居，围绕智能插座、网关、烟感等形成智能家居解决方案，但方案的安装、施工较为复杂成本也较贵，主要以B端项目为主，智能家居难以起量。

第二阶段，智能家居企业开始寻找单品场景来突围，当时比较火的包括智能摄像头、智能插座、控制设备等，在探索中发现智能门锁是相对比较刚需的设备，并且用指纹开锁（不需要靠APP来控制）更加便捷安全，这时开始有企业涌入。

第三阶段，行业进一步发现智能门锁的市场空间非常巨大，并且利润空间也远高于智能插座、开关等设备，刚需性场景并且用户接受度也比其他设备较高，这时大量企业就开始涌入这个圈子中。

智能门锁市场之所以能够形成“千锁大战”而非“百锁大战”的局面，跟其市场潜力、价格利润空间、行业门槛等都有很大关系。

鹿客一位市场负责人沙女士告诉智东西，今年年初智能门锁在国内的普及率约为3%左右，目前稍高但不足5%，他们预判未来3~5年，国内智能门锁普及率将达到50%左右。这意味着智能门锁行业相较于之前每年翻一番的增长，未来几年很可能进入指数级增长快车道，市场潜力巨大。

如此巨大的市场下，智能门锁的利润空间也较为可观。360智能业务总经理邓邱伟谈道，目前智能门锁均价在2000~3000元，有足够的利润空间，有商机就会有大量企业涌入。

他还认为众多企业涌入的另一个原因是，智能门锁代表未来产品的需求，更加方便与安全。而当下智能门锁价格较高一定程度也限制了它的普及，360推出一款千元内的产品，一个重要原因就是降低用户在选择时的心里障碍。

此外，多灵科技业务发展总监孙军还谈到尤为关键的一点——智能门锁方案相对成熟，准入门槛较低。比如家电企业或者互联网企业可以通过生产方，依托成熟的智能门锁方案进行开模生产或者贴牌生产，以此快速进入市场。

但此举造成的结果往往是产品同质化严重，市场竞争力不足。千锁竞争过后，不免留下一地狼藉，行业洗牌期已在眼前。

智能门锁行业之变

通过近期我们对市场的观察以及多为行业人士的深度沟通发现，今年国内智能门锁行业在千锁大战的同时，也呈现出一些新的变化：

1、产品同质化开始呈现

智能门锁如今呈现出千家争霸的局面，新品推出层出不穷，然而在市场喧嚣背后，智能门锁的同质化现象已开始呈现。在2018安博会展示的众多智能门锁中，较为雷同的外观，C级锁芯、指纹识别等多合一解锁方式已经成为标配，产品本身并无太多新意。

并且不少企业开始在智能门锁中加入摄像头与人脸识别，以此形成新的卖点，比如大华乐橙、立林等均推出了支持人脸识别的智能门锁。

而就在10月底，国家市场监管总局发布了关于智能门锁质量安全消费警示：搭载人脸识别功能和远程开锁功能的智能门锁安全风险较高，建议消费者尽量不使用或关闭人脸识别功能和远程开锁功能。这无疑给智能门锁市场泼了一盆冷水。

此外，据业内人士称，不少品牌都采取直接贴牌（没有核心技术与研发）的方式进行生产。如此方式生产，智能门锁的同质化可见一斑。

2、单品价格逐步降低，行业竞争加剧

根据全国锁具行业信息中心发布的《中国智能门锁行业半年报》显示，2018年上半年我国智能门锁行业销量达到830万套左右，超2017年全年的产、销量。预计今年，市场需求量将达到1300万套，产值或将突破200亿元。

在市场销量以年翻一番的速度高歌猛进的同时，市场的竞争也在加剧，最直观了两个数据，一个是前文描述的千锁大战，智能门锁涌入的生产企业数量超过1500家，品牌数超过3500个；另一个是智能门锁的单品价格。

多灵科技业务发展总监孙军告诉智东西，根据天猫商城来看，从去年到今年智能门锁的均价便宜了很多，去年品牌产品的均价在2000元以上，而今年这一价格差不多在1500元左右。短短一年，智能门锁的市场均价就下降500元，其竞争的激烈程度可见一斑。

金指码一位员工告诉智东西，他们去年的整体出货量近10万套，主要依靠B端销量，营收在7000万左右，尽管今年销量能够实现大约一倍增长，但她用“简直刺刀见红”来描述当下激烈的市场竞争。

3、C端销量比重快速增加

一位业内人士称，2016年智能门锁在B端的出货占总出货量的80%以上，2017年这一比重大约在70%左右，智能门锁的增长很大程度上依赖B端客户的采购。

而今年他认为B端市场的份额将会进一步降低，大概占到总销量的60%左右；C端正呈现出快速的增长，未来将会逐步超过B端的销量。

主打C端智能门锁品牌的鹿客便是一个代表案例，据其一位市场负责人沙女士透露，从去年到今年鹿客智能门锁销量从几万到60~70万把，实现近十倍增长。这也从侧面反映了智能门锁C端品牌销量的快速增长。

行业即将进入洗牌期！

尽管当下智能门锁行业现出千锁大战的局面，但随着竞争的加剧，品牌同质化，行业即将进入洗牌期。

多灵科技业务发展总监孙军认为，千锁大战的局面将会持续到明年年中，而随后行业将进入洗牌期，到时将有大批量品牌死掉。

鹿客沙女士告诉智东西，千锁大战的局面是因为，C端市场没有哪一家市占率达到5%，即行业没有呈现出明显的头部玩家。她认为行业洗牌期预计不会太长，未来2~3年行业将会诞生几家市场份额稳定的头部玩家，届时末端玩家也将会被大量淘汰。

而在行业洗牌期前，企业构建自身品牌的竞争力就显得尤为重要。

在鹿客沙女士看来，智能门锁已不再是传统的五金产品，而是消费电子产品，需要高品质的用户体验。这就要求智能门锁企业有非常强的互联网精神，贯彻到产品前期的研发、迭代，后期的销售、运营，以及整体的用户服务中，才能提升自身的效率，构建核心竞争力。

而多灵科技孙军则从另一个维度谈道，智能门锁的核心竞争力之一取决于渠道，不同技术路线的门锁决定了走什么样的渠道。具体来说，ZigBee版本的智能门锁主要以智能家居整体解决方案的形式输出，NB-IoT版本的智能门锁主要走运营商渠道，而通过苹果智能家居标准HomeKit认证的智能门锁可以进入苹果的线上线下渠道。

他还补充道，多灵科技目前专注在苹果HomeKit渠道和运营商渠道，未来每个渠道都会有几个核心玩家来主导。

通过以上两种不同的观点可见，智能门锁的竞争远非单纯产品的竞争，同时也包括服务的竞争、用户体验的竞争、包括核心渠道的竞争。尤其是C端的智能门锁市场，这一市场本就相对分散，打法也相对多元，能够深耕某一市场，都能构建自身的竞争力。

互联网公司能否成为变局？

近期360推出了一款售价699元的智能门锁M1，而小米智能门锁也即将上线，行业预测也会在千元以内。

尽管智能门锁行业的竞争，已经将其均价从去年的2000元以上降低到今年的约1500元左右。而互联网公司的低价入局，能否真正撼动行业，并成为行业变局的关键力量？

这里有两个关键因素需要探究，一个是智能门锁行业的价格底线在哪里，另一个是智能门锁的核心驱动力是否是价格。

通过与业内多位人士沟通我们发现，一把智能门锁价格的高低取决于工艺、材质、电路板、指纹模块等，比如在指纹模块方面，不同的解决方案之间可能就相差上百元。

一位智能门锁业内人士告诉智东西，通常来算，一般一把智能门锁产品的成本大概在700~800元，这还不包括研发费、市场营销费、售后服务费等。可见360智能门锁已经触及了行业的价格底线。

另一位业内人士则称，如果产品品质能够保证，在当下智能门锁售价千元，才能够覆盖各方面的成本。

显然互联网公司又再走低价获客的老路，他们在尽可能的触及行业价格的底线，以此图谋快速获取销量和用户。然而对于创业公司或者智能门锁公司而言，不盈利则可能意味着淘汰。

多灵科技业务发展总监孙军谈道，与其他行业不同的是，智能门锁最关键的是售后服务。比如当一个用户的智能门锁出现问题后，需要企业立刻提供售后服务，这时用户对等待的容忍度是非常低的，而不像智能音箱或者其他产品一样。

这决定了智能门锁是一个强服务驱动的行业。而互联网公司以低价或者成本价切入，一方面如何保证售后服务，另一方面一旦涉及售后服务，就意味着必须要有足够的利润空间保证服务质量，而这都是其需要面对的问题。

互联网公司低价入局智能门锁，更大的意义在于让用户对智能门锁的认知度快速提升，以及让用户能够以较低的成本尝试新事物。至于能否撼动行业，最终比拼的还将是综合竞争力。

结语：百亿市场争夺战谁能突围？

2017年以来智能门锁市场的迅猛发展已经形成了如今“千锁大战”的壮观场面，共同争夺每年上百亿的市场空间，并且这一市场仍在以每年至少翻一番的速度挺近。

然而行业蒸蒸日上的背后，智能门锁同质化的现象已开始呈现，行业洗牌期即将到来。这一行业极有可能在未来两三年间发生巨大变化，并将有大量玩家淘汰出局。

而行业洗牌过后，市场将最终属于真正有构建核心竞争力的公司。

6，全面梳理拼多多:延迟满足的奖赏_

本文来自微信公众号：点拾投资（deepinsightapp），作者：彬元资本施君David。

曾经看过一个很有意思的实验：20世纪60年代，美国斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔（Walter Michel）设计了一个著名的关于“延迟满足”的实验。研究人员找来数十名儿童，让他们每个人单独呆在一个只有一张桌子和一把椅子的小房间里，桌子上的托盘里有这些儿童爱吃的东西——棉花糖、曲奇或是饼干棒。研究人员告诉他们可以马上吃掉棉花糖，或者等研究人员回来时再吃还可以再得到一颗棉花糖作为奖励。

结果，大多数的孩子坚持不到三分钟就放弃了。大约三分之一的孩子成功延迟了自己对棉花糖的欲望，他们等到研究人员回来兑现了奖励，差不多有15分钟的时间。从1981年开始，米歇尔一直追踪着当年参加实验的孩子，结果发现那些可以等上15分钟再吃糖的孩子在学习成绩上比那些马上吃糖孩子平均高出210分，并且总体与周围的人相处也更融洽。

从这个实验中，我得到启发：一个能够做到延迟满足的人可能更容易获得成功。而这似乎也符合股票投资的规律。很多人都希望买入股票后，股价立马上涨，但往往事与愿违。而对于很多喜欢左侧交易的价值投资者来说，买入后的下跌让他们在更低的价位，积累到了更多优质公司股权的仓位，反而容易获得更大的回报。巧合的是，延迟满足还和我们今天讨论的主角拼多多的商业模式在某些方面契合。

我想在拼多多横空出世之前，大部分人可能与我一样，以为中国电商的大局已定。即使有创新，可能也是淘宝与京东的内部创新，或是一家创新小公司做到一定规模而被他们收编。出乎意料的是，在淘宝与京东的眼皮底下，拼多多仅仅用了3年时间，就达到了淘宝5年，京东10年所达到的GMV（当然，这样的比较略不公平），这样一家目前争议还很大的公司我相信是很值得研究一下的。

上次有朋友建议，最好能对公司的管理层做更多的研究，那我们就先简单介绍一下拼多多的CEO黄峥。

黄峥拿的第一份工资来自微软，那时他在微软做实习生。但他毕业时没有选择留在微软，一是因为当时他觉得微软太成熟，能看到自己十年后是什么样子。二是因为当时问了他的"人生导师"（有传是段永平，但遭到段的否认），他说“Google看起来是一家挺牛的公司，值得去看看。对你想要未来创业也是有好处的。去的话至少呆三年，因为一两年是没法进入重要的岗位去真正了解这个公司的。”所以，2004年研究生毕业，他去了硅谷，做码农、产品经理。后来又恰逢Google进中国，黄峥作为第一批回中国的员工参与了Google中国的初创。进谷歌半年后，谷歌上市，等到他做满3年离开谷歌，已经实现财务自由。

之后黄峥还创办过一家淘宝代运营公司和一家游戏公司，最终都被出售。休息一段时间后，他又再次出山，创立了拼好货和拼多多，并最终合并成了现在的拼多多。由于已经财务自由，因此黄峥再次创业，用他自己的话来说：“是希望能够做一件跟原来相比社会影响力更大一些，在一定程度上能够促进良币驱逐劣币的事情。也许有机会在新的流量分布形式，新的用户交互形式，和新的国际化的情况下，能够做出一个不一样的阿里。”

一个不一样的阿里，目标不可谓不远大。

大家可能没想到，之前一直默默无闻的黄峥其实早在十多年前就和投资界的泰山北斗 - 沃伦巴菲特一起共进午餐（据说还不止一次）。第一次是2006年，那年段永平用62万美元拍下了与巴菲特的慈善午餐，带上了黄峥同行。可见，拼多多的这位CEO绝不是个普通人。

有一点可以确定，黄峥再次创业把并不是为了钱，至少不纯粹是为了钱。这点可以从其上市过程当中的两件小事略见一二。一是上市时，在超购数倍，有权提价20%至22.8美元的情况下，黄峥最终坚持以19美元定价。对此，黄峥的解释是：“其实我也曾因为这个机会心动过，但这也是一个向大家表明我们的价值观的好机会。我在招股书里写道：我们不占别人便宜。”

另外，整个管理层的股权激励都会在行权后继续锁定3年，这也确保了整个团队能够从更长期的角度去思考问题，也不会为短期的股价波动而分心。

接下去，让我们正式进入主题——拼多多

拼多多的消费场景

首先，在大部分人的印象中，拼多多应该是一个专卖低端产品的平台，不符合大众消费升级需求，目标客户可能只是少数人，大家用了几次就会弃之不用。事实真的是这样么？

周鸿祎曾经分析过360被真正的强需求干掉的故事。说一些用户想上不良网站，但是被360发现有安全隐患而阻止，于是用户就卸载掉了360，锲而不舍。这就是强需求。我身边也发生了一个关于拼多多的类似故事。我们公司的保洁阿姨自从用了拼多多，家里几乎所有的东西都在上面买，从大米、水果、肥皂、床品等等。但是阿姨的儿子觉得拼多多上有假货。把拼多多的APP卸载了几次。为什么是几次？因为每次卸载完，阿姨就偷偷地从新装上，还跟我们抱怨，他儿子受了一些新闻的误导，从来没用过拼多多，根本不了解拼多多的好。

我们再来看几组数据。

Source: 国家统计局网站

Source: 国家统计局网站

由上面的表格可见，全国还存在大量的中低收入人群，人数占总人口的60%以上，他们月均的消费支出还不到1500元。对于他们来说，有的是时间，缺的是钱，性价比才是他们最关心的。相对应的，拼多多的核心目标客户也绝对不是那些逛City Super的消费者。我认为拼多多目前的定位是网上的地摊、集市、胭脂店、小超市、小商品市场、10元店（Dollar Shop）。

我相信在上图中的集市或者杂货店购物的消费者对山寨货甚至假货也并不陌生。（假货和山寨货的问题，拼多多一定会管，也很容易管。只是需要给公司一点时间而已。）总之，拼多多的目标客户，至少是占全国人口70%以上的大部分人。同时，对于剩下的中高收入人群，他们在某些品类上同样有着追求性价比的需求，也可以成为拼多多的客户。其实拼多多的用户覆盖与淘宝并没有明显差异。

拼多多的用户数据与GMV

Source: PDD Prospectus

拼多多活跃买家和MAU在过去的1年多时间，快速增长。MAU占活跃买家的比例趋于稳定。之前有朋友以拼多多年度活跃买家远大于MAU为由，认为拼多多的用户留存堪忧。因为，同样商业模式的阿里，MAU甚至要大过年度活跃买家。用我的话说是：有人光看不买。但是，通过阅读招股书（注释1）可以发现，拼多多对活跃买家的定义包含了通过社交网络等其他接入点购买的客户。考虑到小程序也是拼多多的重要入口，我认为拼多多的用户留存可能并没有太大的问题。

注释1摘自拼多多的招股书：

"active buyers" in a given period are to user accounts that placed one or more orders (i) on our Pinduoduo mobile app, and (ii) through social networks and access points in that period, regardless of whether the products and services are actually sold, delivered or returned;

"monthly active users" are to the number of user accounts that visited our Pinduoduo mobile app during a given month, which does not include those that accessed our platform through social networks and access points;

Source: PDD Prospectus

新活跃买家同比上年同期大幅增加，其中2017年4季度同比2016年4季度大幅增加8,710万人，今年上半年同比增加也保持在5,000万人。新增MAU同步增加。

Source: PDD Prospectus

GMV随公司用户数和人均消费金额上升而上升。

Source: PDD Prospectus

拼多多的用户获取成本在2018年Q1出现大幅上升，这主要是由于广告支出大幅上升5.8亿元。但是即使如此，拼多多的获客成本仍大幅低于淘宝与京东，这是由其社交电商的商业模式所决定的。

作为社交电商的代表，相信不少人对“拼多多，拼得多，省得多”这一略带魔性的广告曲耳熟能详，拼多多“3亿人都在拼的购物APP”也已深入人心，同时，拼多多还不惜血本通过植入各大热门综艺节目实现霸屏。但是与很多人认为拼多多是从获客的角度去打广告不同，我认为拼多多高强度的品牌广告更多是为了提升拼多多原本多少与假货、山寨货相关连的品牌形象，希望给大家一个印象：一家能在央视和各大卫视的打广告的公司应该是有实力、有信誉的公司，从而为将来的供应链整合做准备。另外，可能存在的一个附带作用就是通过投放广告，与媒体建立更友好的合作关系，这也是PR的一部分。

Source: PDD Prospectus

客单价在过去半年略有上升。由于拼多多全场包邮，因此客单价较低相对可以理解。但也显示出，向大单价品类的升级还大有可为。

最后，我们再和阿里和京东的用户数据和GMV做个对比：

拼多多的商业模式

一个最常被问到的问题就是，淘宝不能做同样的事么？淘宝做的话，拼多多是不是死定了？在下面的分析中结合拼多多的商业模式，也对比了淘宝和京东，解释为什么淘宝和京东比较难做成同样的事情（除非是不计成本的恶性竞争）。

传统线下模式：供应商 —— 品牌方 —— 渠道1/渠道2/……/渠道N —— 终端消费者；

特点：渠道层级多，效率低。

淘宝线上模式：供应商 —— 品牌方 —— 代运营+淘宝 —— 终端消费者；

特点：人找货，重流量，做长尾，适合搜不适合逛。

拼多多模式：供应商 —— 拼多多 —— 消费者

特点：货找人，重爆款，轻长尾，适合逛。

前端拼需求，社交电商低成本

团购是一种已经被百团大战所证明的可行的商业模式，最后跑出了专注服务拼团的美团和商品拼团的聚划算。然而随着2016年底，聚划算与天猫合并，低端商品拼团出现了真空。

拼多多抓住机会，通过拼团和砍价在微信内的病毒式传播，低成本地获取了大量用户，完成了低端商品拼团这一创新。成本究竟有多低，相信出乎很多人的想象。我们以上图一款标价399元的长虹电饭煲为例。

共有14,990人通过砍价免费拿。那这款电饭煲的成本究竟是多少呢？我在淘宝上搜索了一下，发觉售价基本在120元，实际成本更低，假设成本是100元。每个免费拿估计至少需要100人帮其砍价，才能成功，其获有效行动曝光成本不到1元。而这149,900个免费拿客户，将带来超过1,500万的曝光率。之前讨论过的active buyer和MAU的低获客成本也是证明。

通过大量拓展客户，通过客户间在相互了解的基础上的分享性、建议性的推送，有拼多多将无数细分或零散的需求聚集成了可以填满整条生产线，甚至是整间工厂产能的大订单，直接对接给了上游低成本原始生产商。

Source: PDD Prospectus

同时，拼多多通过一系列精巧的设计，提高了转化率。

注册：微信小程序直接下单，不需要下载APP。即使，APP也默认微信登录，连手机号都不用验证。

支付：默认微信支付，抢过红包就能用。

搜索商品：弱化搜索，首页直接开始浏览，连搜索框都没有，好似电商版今日头条。由于价格低，试错成本低，极大了刺激了转化率的提升。

拼团：既可以与其他人拼团，也可以自己发起拼团。自己发起拼团，还会鼓励你分享给微信或者QQ好友。

下单：由于全场包邮，不需要添加购物车，直接付款。不断闪烁的拼单信息，强烈地刺激着消费者下单的欲望和信心。大大促进了那些对手机使用不熟悉的客户的转化率。 而反观淘宝，仅仅注册支付宝（绑身份证、手机号、银行卡、面部识别）估计就会挡住大批高龄顾客。

另外，拼多多对应的客户真的只能是三、四、五、六、七、八线的低收入人群么，我看未必。且不说一、二线城市仍然有不少低收入家庭，即使是一个财务自由的人心里或多或少也存在着贪小便宜心理。君不见微信群里，平均几块钱，甚至几毛钱的红包，大家都抢得不亦乐乎么？

淘宝应对：由于淘宝被排除在微信体系之外，其获客成本大幅高于拼多多。同时，由于没有社交工具，无法实现货找人。

京东应对：不符合高端定位；

中端去渠道，网上赶集逛地摊

拼多多：直接联系原始生产商和客户，渠道完全扁平化。

淘宝：首先，地摊上线是一个前端和后端选择后的自然结果，必须得到前端和后端的认可，否则，皮之不存毛将焉附。更何况，地摊形象也已经不符合淘宝消费升级的战略定位了。另外，原始供应商是没有能力通过淘宝直接服务消费者的，增加了代运营商（类似宝尊），渠道不如拼多多扁平。

京东：不符合高端定位；

后端拼工厂，过剩产能再利用

如果说，拼多多只是完成了需求组团和地摊上线这两条的话，那未来其根本不可能成为一个现象级的公司。在供应端，拼多多首先帮助大量没有渠道和零售能力的原始制造商直接对接了组团后的消费者。拼多多上价格很低，中间商根本赚不到钱，只有供货商直接上网才能承受这样的价格。而相对的，这些供应商从前也是没有能力直接对接消费者的，比如：农民没有渠道也没有精力分发水果，只能以极低的价格卖给批发商，通过中间层层转卖，最终到达终端消费者手中。中国有大量外贸或国内代工的企业，他们有的是产能，但是没有渠道、品牌和零售能力将货物直接对接给终端消费者，虽说可能他们的产品质量并不差。但是，现在通过拼多多，这些农民和工厂可以直接对接被拼团的大单需求，其交易变得和与批发商交易差不多简单。真正实现了从田间到餐桌，剩余产能的最大化利用。

我一直认为，品牌是信息不对称的产物，是不符合互联网打破时间和空间的信息不对称之精神的。尤其是那些通过给予渠道更多利润而获得更多客户的品牌的蓬勃发展，更是一种劣币驱逐良币的现象。拼多多就是走在这样一条去品牌化，去渠道化的C2M的路上。

淘宝：淘宝的商业模式（在搜索基础上，收commission和广告费），其重点扶持的一定是价格相对高，能承担更高营销费用的品牌商品。拼多多上的商家相当一部分是属于淘宝溢出的中小商家。同时，搜索基础的商业模式更适合长尾，不利于打造低价爆款。

京东：不符合高端定位；

其实通过上面的分析，相信大家也能感受到，拼多多和淘宝和京东的关系可能更多的不是竞争而是互相补充。

拼多多的未来

供应链整合商：我个人认为，未来，拼多多的定位将是类似小米、严选、无印良品的供应链整合商。但是，拼多多的商品会集中在满足相对低收入的用户需求。为此，我创造了一个新名词叫Minimum Quality Requirement （MQR），最低质量需求。

有很多产品，对于大部分消费者来说，并不追求特别高的质量，只要达到MQR，能用就行。而拼多多的用户相信也不会对纸巾的品牌究竟是可心柔（拼多多上TOP2的纸巾品牌）还是拼多多太在意。未来，拼多多可以充分利用过剩产能，自己定产品标准，质量要求，将生产外包给那些在不同时间有过剩产能的最低机会成本生产商。

延迟满足的奖赏：黄峥曾经在上市前的采访中提到过2个概念：“无数个智能代理”和“Costco+Disney”。Costco是一个有经验的Merchandiser，帮中产家庭采购你所需要的一切，以最少的商品类别和极具价值感的价格，满足品质生活的所有需求。有种说法是，如果你在Costco找不到你想要的东西，那说明你需求的必要性存疑。

人的需求可以分成显性需求和隐性需求。显性需求是那些自己能意识到的需求，会主动寻求满足，是人找货。隐性需求是那些自己并未意识到，需要外界激发的需求，是货找人。社交电商就是希望通过熟人之间基于相互了解的传播，将满足人显性和隐形需求的货物更精准地、自然而然地推送到你的面前。未来，拼多多通过算法和社交推荐区隔出无数线上大众社交版Costco，出售自有品牌商品，将在顾客（分布式智能代理）间病毒式传播而形成的巨大、稳定、可控、可预知的需求，分发给后端随机或周期性产能过剩的工厂们，实现对的货找到对的人。

对于一家生产出口糖果的厂家，海外销售旺季是万圣节，圣诞节，情人节和复活节，生产最忙的季节是5~11月。其他的时间的闲置产能，对于工厂来说除了原材料成本外，边际成本基本为0。这样的工厂自然可以以极低的价格供应拼多多。不同于以往的private label产品，由于拼多多的要求仅仅是MQR，因此，能满足需求的工厂很多，并且充分竞争保持低价。这逻辑和大型超市做自己的private label很像，只是量要大得多，拼厂也更灵活。

而Disney对应的可能就是消费者贪到便宜时的心理满足感和与他人分享这种机会的乐趣吧。

拼多多的财务数据和融资历史

拼多多的隐忧

短期增速很可能放缓。

竞争对手不计成本的恶性竞争（可能性很小）。

拼多多的估值与投资建议

综上可见，拼多多短空长多，前途无量，对其长期投资很可能也是一场关于延迟满足的奖赏。

本文来自微信公众号：点拾投资（deepinsightapp），作者：彬元资本 施君David。

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

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老板想批评你都得三思而后行

7，消费者像皇帝,但为何翻你的牌?_

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：赞赏小侠；36氪经授权转载。

王泽蕴

l奥美集团数据分析总监|服务跨行品牌 80+

l图书畅销书《不做无效的营销》作者

l工具/模型人群画像3C九宫格模型、代言评估SPIDER模型 作者

一、数字化时代下的“新”营销

这个时代与之前有何不同？

1.消费者的选择傲慢

“定位之父”杰克·特劳特曾提出的一个著名的“二元法则”：

在一个成熟而稳定的市场上，消费者的心智空间往往只能容纳两个品牌。如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就得重新考虑战略。

简单翻译一下，在一个品类里，能够进入到消费者心智中的品牌，往往也就两个。

比如我看咱们台下有些人是带着外带咖啡进来的。提到咖啡品牌，你想到了什么品牌？

（台下大家响亮地说：星巴克）。

再说一个品牌呢？

（不统一了，有人说雀巢，有人说costa，还有人说瑞幸咖啡，但大家的反应速度还是很快的）

第三个呢？

（大家的反应速度明显慢了很多，台下的音量也少了很多）。

也就是说，大家能印象深刻的品牌，在一个品类里是很有限的。

这个背后对于品牌来说意味着，如果你不能进入到目标人群心目中的前二，你的形象就是很小的，常常是被忽略的，不被记住的。

尤其是在目前这个市场环境里，因为，消费者是有选择傲慢的。

我是80后，小时候物资相对匮乏，那时候我们买东西，如果想买一辆自行车，能挑的品牌不多。

可是在今天，我们想买一个产品，它所属品类里能挑的品牌已经过多了。我可以从很多很多的品牌里挑选。

消费者像皇帝，他们可以随意翻牌。

刚才也提到了，他们在一个品类里能记住的品牌也就俩，第三个就有点费劲。

那么，他们为什么要选择你？

现在品牌的生存环境更加严峻，如果没有办法快速进入到目标人群的心智，让对方觉得你就是适合他的，你就输了。

发现了吗？

以前，品牌生产什么商品，消费者就买什么。品牌是主角，你爱买不买，消费者能挑选的余地很有限。

现在可不是，为什么你看现在产品订制化的趋势越来越明显？越来越多的品牌会让消费者参与到产品设计中，让消费者进来，大家一起来做？

比如服装订制化，珠宝定制化，服务定制化……

因为品牌需要跟消费者建立一个更深刻的情感联结，让消费者喜欢、偏爱它，从而选择它。

所以，整体环境对品牌来说，更难更严峻，竞争对手这么多，差异化如果做的不好，定位做的不好，就算花很多钱做推广，消费者还是不会选择你。

他们会选择他们喜欢的品牌，那些是自己喜欢的风格的品牌。

2.传播环境：渠道过多，消费者注意力被极度稀释

作为普通消费者，可以想一下，你们每天会看到多少广告？是不是太多了？

从睁开眼刷手机看到的各种嵌入广告。

到坐电梯，看到电梯内外的广告；

你出门买个早饭，包装袋上有广告；

坐地铁，墙上、地上地铁里也全是广告；

你到了公司，打开电脑，各种弹出的广告……

我们每天看到各种各样的广告，但是你能记住的有几个？

看见不等于看进去。

但你视而不见的那些品牌，品牌也花钱了。

你可能就是这个品牌的目标受众，广告你也看了，但是没看进去。

也就是说，对于消费者来说，如果你的广告抓不住他内心想要的痛点，他就会对你视而不见。

整个信息环境也是这样的，现在的媒体环境百花齐放，各种各样的媒体平台非常繁荣。

可是我们想想，我们每个人回家不管是看电视、看视频也好，可以选择的台恨不能一百多个，可是你在家里经常看的台，有没有超过五个？

（台下大家纷纷摇头，很多人说也就3个）

所以，为什么我们看头部资源，媒介圈的头部资源如此集中，为什么那些叫不出来名来的综艺节目这么多，它们收不到广告费，而头部的那几个，它的广告费每年都比前一年高？

因为消费者看媒体、看内容的时候也会有选择傲慢，懒得自己去评估这么多节目的质量、内容好不好，他会选择那些知名度特别高的、公认做得特别棒的内容，或者相对比较垂直，在自己爱好范畴内做得很好的节目。

所以有的品牌，想说我的营销费用虽然有限，但是鸡蛋不要放在一个篮子里，我可以便宜的综艺多投几个。

到最后，一个红的都没有，钱都打了水漂了。

现在的环境下，投放跟以前相比也要更难，不能拍脑门投。

3.营销环境：边界越来越模糊

那么，整体看我们营销人，这些年的变化是什么呢？

那就是，工作边界越来越模糊。

以前，一个品牌想要开一个发布会，他知道要找公关公司。做一个广告，要找广告公司。大家的职责很清晰，边界很明确。

但现在，整合的很厉害，公关人和广告人现在都不这么叫自己了，都叫营销人。

对品牌来说，他们也不会把一个项目先按照公关、广告、digital这样的方式拆开，再分给不同的公司。

品牌可能就是一个非常具体的诉求：

我是一个初创品牌，现在产品已经出来了，就是要迅速打响知名度，我很难分清这样的诉求用什么样的手段来实现，你作为一个专业的营销人，你来通过综合的手段帮我完成。

所以，现在你会发现现在大家跟营销相关什么的都要会，都要做，边界很模糊。

因为企业的营销诉求是一个完整的诉求，我们根据企业的诉求来看到底应该配给他们什么样的营销手段，这是一个专业的公关人应该做到的。

我们现在需要学的东西越来越多了。

更重要的是，现在这种要求可以更好地实现，因为数据环境越来越成熟了。

4.数据化时代，数据是营销的舵手

数据环境越来越成熟，背后意味着可以花更少的钱，用数据帮我看到一些事实的真相。这是对营销行业发展特别有利的一点。

总结一下，数据环境有两个方面的变化：

第一，能够获取的数据越来越多，类型越来越多元。

第二，获取数据的成本越来越低。

这对于营销人来说，也会带来两点变化：

第一，能够支持的决策类型越来越多样，从战略到战术都有。

这能帮助我们营销人摆脱以前那种有的时候需要靠拍脑门，靠聪明才智和经验来做判断的历史。

第二，相对更能够对结果负责。

我这里说的对结果负责，是指经我们手负责的营销行为。根据背后数据的流向，我可以更加清晰地判断工作做得好不好，这笔钱花得值不值，以及如何能够更好地优化。

比如十年前我们做一个新闻发布会，请很多媒体过来发了很多公关稿，并不知道最后的效果怎么样。

我们只能知道有XX家媒体发了，可是发了有多少人看到，看的人里面有多少人是目标用户，看的人里面有多少人看进去，都不知道，但是今天有更加丰富的手段可以帮助我们弄清楚这个问题的答案。

二、无效/低效的营销怎么发生的？

我们服务过这么多的品牌，发现，往往品牌的营销效率不高，内容推广的效果不好的原因，是源自于企业的“自嗨”。

我去年出了一本书《不做无效的营销》，这里面英文名叫做：NO“Self—high”Marketing，没有这个词，这是一个自创的chinglish（中式英语），用这个词，我就是想表达这个概念，低效往往源自于自嗨。

品牌方自认为提供的东西特别好，但消费者就是不买，因为你觉得好的，他们并不觉得好。

这个背后，就是品牌视角和消费者视角的区别。

给大家说一个案例，有一家川菜品牌，在整个餐饮行业里面，可以说是业界良心了。

为什么是业界良心呢？

老板说我特别看不惯很多餐饮品牌一直涨价，觉得这不对，他们就多年没有涨价。而且，他们对菜品的质量、食材的用料都很看重，非常追求品质。

但结果呢？

消费者却越走越远，年轻的消费者不太去他们餐厅吃饭，而且老用户的黏性可以明显从数据上看到跟以前相比是降低了，到底发生了什么？

虽然他们最大的亮点是菜肴定价合理，但我们调研了他们的现有消费用户，消费者推荐的时候，推荐性价比菜品的比例非常低。

已经让利这么多了，但是这不能形成用户推荐的重要推力。同时，大家觉得物美价廉这个事情很好，但是对消费选择来说也不是很重要。

调研过程中，有一个环节是焦点小组访谈，在单向镜室，主持人一对多访问消费者问，我们和客户都在观察间里观察。

这天晚上客户就失眠了。

有一个用户平均每周要吃这个品牌四次之多，算是重度用户了。但问他为什么常来吃。

他说因为我们单位十几年了，每天餐补就是四十几块钱，到了现在还是四十几块钱，没变过。我们公司在王府井，在这附近用这个餐补的价格，能够吃得好的，只有这家店。

另一个消费者表示很为品牌担忧，一方面从私心不希望它涨价，但另一方面，觉得企业这样下去可能会死吧，利润太低了，重要的是如果请朋友吃饭一定不会选这家店。

因为首先环境一般，然后一结账，人均50，朋友就会觉得，你也太不够意思了，我跑这么老远跟你一起吃饭，你这么抠门。

于是我们调研了影响消费者外出就餐选择决策的那些重要因素。

第一个是口味，不过这是刚需，所以这是默认的选项，必须要具备。除了口味之外，最最重要的选项，就是环境氛围。

尤其是年轻的消费者，90后甚至很多人是为了话题，我可以坐车很长时间去一家餐厅，他们需要满足我很多务虚的东西，比如创意餐厅、主题餐厅。

而作为这家客单价很低的企业，因为利润太低了，所以一直没有办法做整个环境氛围的优化升级。

访谈的时候，有的人说，我确实不满，他们家的桌布看起来像五年前的，空调还在滴水，整个餐具的摆放以及餐具的质量，没有审美的愉悦感。

我们可以看到，对外出就餐这件事情，站在消费者的角度和站在品牌方的角度，大家看到的是不一样的事。

而且，我们看到，2017年八大菜系的增长趋势，只有川菜在跌，为什么？

整个川菜给人的感觉整体就是不健康的，高油的，环境不好的，吵闹的，辣的。所以这跟现在消费者消费升级下的要求是不相符的。

他们希望的外出就餐，是更健康的，更清淡的，更愉悦的。

在这个前提下，我们发现这家品牌，自身实力很强，如果可以一转形象，好好升级。

这背后往往意味着机会点，不但可以撬动市场，甚至可以改变大家对这个菜系的一些旧有的错误的看法。因为地道的川菜，不是大油大辣的，讲究的是百菜百味。

这个背后的区别，就是品牌视角和消费者视角的区别。

作为营销人，我们希望找到策略产出的方向，就是这两个圈中间的交集，这个交集我们称之为数据化思维体系下的营销视角。

为什么现在这个时代做消费者研究非常关键，因为你很难通过聪明才智，真正站在消费者的角度考虑问题。

而在现在的环境下，有很多类型的数据都可以帮我们找到这个交集的答案。

比如基于网民海量行为进行整理分析的海量行为数据，传统的小数据（指调研数据）更是可以帮我们高效快捷的洞察到消费者。

三、数据化思维如何帮助品牌高效决策？

数据是怎么帮助我们在很多重要的战略战术节点上做决策的？

今天我想简单分享以下三个方面的内容：

第一，数据助力品牌的市场定位；

第二，数据帮助品牌锚定竞争对手；

第三，数据帮助品牌找到目标人群和对应的营销手段。

1.数据助力品牌的市场定位

市场定位是一个非常大的话题，数据常能帮助我们得到意料之外的、特别棒的发现。

我去年服务了一个在线减脂营品牌，创始人是实力非常强的专家型领袖。历史减脂营学员的满意度也挺好的，但是业务扩展的非常的慢。

而且差异化这块一直是个难点：

他们在跟用户介绍为什么要选择自己的品牌时，很难说清楚他们跟别人的区别。

因为线上冲充斥着大量的减脂营，它背后的工作方式很类似：在微信群里饮食打卡，上传照片，记录体重，做运动任务等等。

而且，对于每一个想要减肥的人来说，可以用很多种方式，在线减脂营只是其中的一个方式，为什么一定要用这种方式呢？

所以他觉得定位很模糊，想优化一下。

我们后来用传统调研结合二手数据和线上数据综合分析的方式找到了答案，而这里面，最关键的一个洞察，是用小数据发现的。

当时做行业分析，减肥健身市场是相对成熟，并且竞争白热化的一个市场。但是，消费者的需求整体却没有被很好的满足。

当时消费者调研做两条线，一条线是该品牌现有用户群体的研究，另外一条线是整个减肥健身市场主流用户的研究，我们对比这两群人的情况。

然后就发现，有一个非常关键的问题是：你在减肥的过程中，你最需要得到的帮助是什么？你最不满意的是什么？

这道题的答案导出了一个很重要的洞察。

对于大部分人来说，大家非常苦恼于花了很多钱，减肥还是减不下来。

但是苦恼的不是因为没钱去健身房，也不是不知道正确健身的姿势，也不是没时间，他们有时间。

但是为什么还苦恼，为什么还减不下来？

最核心的问题是他既管不住嘴，也迈不开腿，也没办法按照老师说的，每天按时睡觉。道理他都懂，但是行动上做不到。

所以在需要的帮助里，整个数据的结果，“没有人帮助我克服心理上的障碍”的比例是42.55%，非常高。

这背后导向了一个很垂直又市场很广泛的领域，叫做减肥动力咨询，也就是减肥心理咨询。

后来做实验，对其中一组用户，每天加5分钟的健身动力的咨询，效果有很明显的变化。

大家看到有这个服务都非常高兴，没有分到实验组的学员得知之后，很多人甚至很气愤，说我们为什么不能做实验？我愿意花钱购买这个服务。

你看，这就是消费者的心智空位，把这个服务加上，这个品牌的差异化一下就出来了。

这个背后的定位类型，叫做市场补缺者定位。

市场补缺者，通常指选择某一特定的、比较小的区隔市场作为目标，并以此为经营战略的企业。

他们致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获取收益。

尤其是减肥行业，这是个很大的红海竞争的市场，很适合小规模企业选择这种方式。

我们帮他找的就是这样一个垂直细分领域，这个细分领域对标的人口数很大，大品牌对这块看不上，但消费者还需要。

所以，只要这个品牌做得足够专业、深入，就可以补缺这个市场重要的一环。

2.数据怎样帮助我们锚定竞争对手？

数据是怎么帮助我们做竞品分析的？

竞品不见得是同行，有可能是跨行业的。

从消费者的角度来讲，谁跟我争抢用户，谁就是我的竞品，所以有的时候竞品甚至不是同行。

我们判断竞品的正确角度，应该是从用户的角度出发的。

给大家看一下我们帮助品牌选择竞品的维度，仅供参考：

从营销人的角度来讲，我们希望的是：

或早或晚，帮品牌把竞品背后的人群变成我们品牌的用户，这是我们研究竞品的终极目的。

这才是对的研究目标，一个品牌之所以是我的竞争对手，是因为它背后的消费者，未来应该变成我的人。

我们按照时间线的长短，可以从以下三个方面来看：

①企业层面：谁跟我有一样的使命、战略目标。

也许现在比你牛得多，知名度大的多，现在跟你抗衡完全不行，但是我们的长远发展是一样的，那么他们现在做的那些事情对我们来说是有借鉴价值的，当然应该研究。

②产品层面：产品购买的视角反推。

也许他们在一定的价格区间内选择，也许他们是从工作原理的角度调的，或者从产品热度的角度挑选。那么这些维度，就是我们反推竞品的思考逻辑。

③用户层面：用户诉求的角度反推。

用户买你的产品到底想要解决什么诉求，从诉求的方面反推竞品。

比如一个除甲醛净化器的品牌，他的竞品可能是绿萝，因为客户现在就是用绿萝来解决他们除甲醛的诉求的。

给大家看一个小的案例展示，看一下数据可以怎么帮我们找到竞品。

左图是我们服务一个空气净化品牌的时候，它天猫店铺背后的流失用户去向云图：

是指在品牌的旗舰产品页面停留了80秒以上、但是没有购买该产品的用户，后来去买谁的产品了？

看80秒意味着这个页面内容大家是认真看的。

你这么认真地看，表示你很想买，但是你没有买我，怎么回事？你买谁了？云图里字越大的品牌，被消费者买的越多。其中这一个月的云图长这个样子。

当时我们都很意外，怎么会是长虹呢，这个品牌之前根本不在我们的分析库里，但是这就是数据告诉我们的答案，是事实。用户没买我们的品牌，去买长虹了。

3.数据怎样帮助品牌找到目标人群和对应的营销手段。

去年年初，我们给奇葩天团的几位主创（米果公司）基于他们在喜马拉雅平台上的知识付费作品，提供数据咨询服务。

当时，他们有一个热卖产品叫《好好说话》，做的很成功，2016年整个喜马拉雅平台卖的最好的知识付费类产品，就是这个产品。

他们当时有个疑问，这个产品在喜马拉雅这个平台已经卖第一了（用户收割的差不多了），所以如果他们想持续卖下去，是不是应该准备一笔广告费，去其他的平台做一下推广呢？

后来我们看到用户数据之后，建议他们不用花这笔钱。

为什么呢？

因为分析他们的用户数据，发现他们的影响力人群里（指：喜欢几位主创、认可他们身上会说话的能力、有购买知识付费类产品的习惯和预算、想要学怎样更好地说话的这一群人），差不多只有一半的人买了，还有一半的人没买呢？

那么这剩下的一半，为什么想买又没买呢？把这一半人拓展一下是不是效率会很高呢？

我们就深入研究这群人，发现，他们和买了的用户相比，只有一个关键不同，那就是消费观不同：没买的人是理性消费用户。

这个产品当时是边播边卖的，用户需要先花钱买下全集，然后每周会有连载，放出5期，每期6分钟。

也就是说，在整个播出的过程里，用户是看不到全部目录的，大家只能看到的已经做完了的那些期是什么主题。

对于理性购物的人来说，我喜欢你，可是你现在让我花小两百块，我都没法看到整个目录，那我就等等再买吧。

但是当时，他们《好好说话》已经整体出完了，目录已经全了。所以我建议他们重新再用旧有渠道再推一遍试试。先不用花钱去拓展其他渠道。

他们就回去试了一下，果然，这一部分用户这回就顺利高效地得以转化了。

所以大家看到，数据化思维可以支持品牌做各种类型的决策，从战略到战术。

那么，我们帮品牌做营销的数据分析，效果好坏最核心的评估标准是什么呢？

不管是我们帮品牌做的是定位，还是用户画像，还是代言评估，我们只有一个评估标准，就是不是能给出清晰的、直接可执行的解决方案。

如果只是数据用来呈现事实的，当然也有用，但这不是好的分析。好的分析，最后出来的一定是解决方案。

告诉品牌，你到底应该怎么做，品牌怎么优化，产品要怎么改进，渠道怎么选，内容是什么方向。

要非常具体可落地，所有不能落地的方案都是耍流氓。

我一直强调用数据化的思维做事情，数据化的思维的关键，其实是寻找现象背后的模式，如某种关联，或规律、规则，正是这些规律，控制了我们所见的事物。

数据也好，工具也好，思维模型也好，都是手段，是我们了解真相、做出洞察的桥梁。

我认为，在这个时代，数据化思维是我们每个人营销人都必须要具备的素质。